Como podemos melhorar a nossa liderança se não compreendermos o que fazemos sem saber?

Publicado em 09 de maio de 2018

Já explorei em artigos anteriores talentos e áreas de melhoria na liderança consoante os 9 perfis de personalidade do Eneagrama.

O Eneagrama descreve 9 perfis de personalidade, as suas formas de pensar, sentir e de agir, nos mais diferentes ambientes e condições.

Hoje trago uma descrição de como esses 9 perfis de personalidade deixam escapar, fruto da sua paixão e exagero nos seus talentos, aquilo que na gíria denominamos de “blind Spots”, ou seja, áreas que não são tão facilmente identificadas pelos líderes no seu dia a dia, e que condicionem muito o seu sucesso sustentado.

No perfil tipo 1, segundo o Eneagrama, o perfeccionista, um dos “pontos cegos” pouco evidentes e que condiciona a sua prestação como líder é a pouca atenção que dá às pessoas, focando a sua atenção nos processos e metodologias. Isso impede muitas vezes de se empenhar em criar visões cativantes para as suas equipas, tendo como consequência uma menor motivação e entrega por parte das equipes.

Pessoas que se identificam mais com um perfil mais prestativo (tipo 2 do Eneagrama, um dos seus pontos cegos é a dificuldade que tem de dizer o que tem de ser dito em momentos menos fáceis.

Ainda que pouco consciente no dia a dia, e por norma justificado com o equilíbrio da relação, o prestativo sofre sérias dificuldades em dar feedback ou criticar alguns comportamentos às pessoas com quem se relaciona no dia a dia. É essencial que se “policie” e, ainda que de uma forma amável, não hesite em dar feedbak de melhoria.

Já no que diz respeito ao nosso perfil tipo 3, o seu foco no sucesso e concretização fazem muitas vezes esquecer a necessidade das pessoas com quem colabora possam necessitar de falar de mais coisas para além de aspectos profissionais. A sua necessidade de concretizar e monitorizar as suas metas impede muitas vezes de ver a parte humana da relação. Disponibilize-se a saber mais sobre as pessoas e os seus sentimentos, para além das suas concretizações.

Em relação ao nosso líder romântico, tipo 4, é essencial que possa equilibrar o seu potencial emocional com o analítico. Nem sempre é fácil para as equipas compreender momentos emocionais mais intensos e emotivos do líder, podendo quebrar o espirito de grupo e compromisso e assim gerar falta de objetividade por parte das equipas.

Em relação ao perfil tipo 5, o analítico, o seu excesso de foco nos processos e o seu raciocínio extremamente analítico, fazem muitas vezes manter os seus diálogos internos ficarem intensos, não exteriorizando as suas dúvidas e planos, gerando falta de informação nas equipes e dúvida nas ações concretas a tomar e que caminho seguir. Prejudicando a autonomia, algo que o perfil tipo 5 tanto valoriza.

O tipo 6, precavido, tende a ser extremamente cauteloso, um dos pontos que fica claro na sua liderança e a apresentação dos piores cenários às suas equipes para que se sintam preparados é algo que surge muito naturalmente. Esta tendência gera, no entanto, recorrentemente, menor empenho e envolvimento por parte das equipes. Assim, uma boa alternativa é apresentar igualmente opções de cenários positivos para que as equipas continuem confiantes nas suas ações.

No caso do perfil tipo 7, o seu entusiasmo e otimismo, que levam, regra geral, ao planeamento menos detalhado e menos preparado, junta-se à sua tendência de participação simultânea de vários projetos, pode trazer muita confusão às suas equipes, dificultando a decisão do nível de energia a entregar em cada projeto. É essencial procurar equilibrar as suas ideias com o ritmo individual e da equipe.

Já no caso do nosso líder confrontador (tipo 8), a sua necessidade de controlo acaba muitas vezes por condicionar a autonomia e a capacitação da sua equipa decidir e agir por conta própria. Um dos trabalhos que pode ser efetuado não só para testar o seu excesso de influência como permitir que a equipe se desenvolva é desenvolver o exercício de não ser o primeiro a expressar a sua opinião.

E por último, o Pacificador, é essencial que “policie" a sua tendência em procurar harmonizar todos os pontos de vista. As equipes vão necessitar de sentir a sua ideia afirmada e que assuma o compromisso dos seus pontos de vista assim como que lhes seja solicitado o que é necessário concretizar diretamente e sem rodeios.

Assim compreendemos que muitos dos nossos pontos fortes são “blind spots” de outros e que se nos policiarmos e contarmos com a ajuda das diferenças de cada membro da equipe conseguimos organizações mais completas e concretizadoras.

No entanto estes comportamentos são “blind spots”, ou seja, não são visíveis no nosso comportamento do dia a dia.

Por isso, e se crescer como líder for uma prioridade, há duas coisas que pode fazer em relação ao seu desenvolvimento. Estar disponível para se “apanhar em flagrante” desses “blind spots” (pontos cegos) e compreender que devem ser a sua oportunidade de crescimento. Assim como, pedir a alguém que confie na sua liderança que o ajude a identificar os momentos em que entender que esses comportamentos, ainda que não intencionalmente, estão se evidenciando.

Se não conhece a sua personalidade e quer entender um pouco melhor sobre si e sobre quais pontos cegos podem estar a escapar, então faça o nosso teste gratuito de personalidade.

Demora menos de 3 minutos e podem fazer a diferença na forma como se relaciona.

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Maria Terezinha Barbieri




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