Sobre gerentes, gestores e líderes

Publicado em 05 de abril de 2019

“Um líder é um vendedor de esperança” (Napoleão Bonaparte)

Nas empresas, os cargos de comando, chamadas erroneamente de posições de liderança, são, via de regra, ocupados por bons gestores e gerentes; entretanto, as organizações, em sua grande maioria, possuem poucos, ou, em muitos casos, nenhum líder.

Alguns haverão de perguntar: mas qual a diferença?

Gerente é como um comandante que obtém resultados da equipe através da autoridade formal da qual é investido; gerenciar com “mão de ferro“ pode até trazer resultados, muitas vezes, ilusórios e por um curto espaço de tempo e, muito provavelmente, esta seja a razão da constante “dança das cadeiras” em níveis gerencias.

Ser um bom gerente-Gestor e utilizar corretamente muitas das ferramentas de gestão disponíveis é apenas das competências da liderança o que não significa que um bom gestor seja um líder.

Já o Líder, é aquele que consegue guiar as pessoas para alcançar os objetivos da organização, e não apenas impeli-las a realizar suas atividades de forma satisfatória. É muito apropriada a definição de líder dada por James Hunter no livro “O monge e o Executivo”, quando ele diz: “o líder deve suprir as reais necessidades de seus liderados”; ou, ainda, na comparação de Franklin Roosevelt: “As pessoas perguntam qual é a diferença entre um líder e um chefe. O líder trabalha a descoberto, o chefe trabalha encapotado. O líder lidera, o chefe guia”.

Em que pese o fato de o conceito enraizado de que a liderança é uma habilidade inata, gerentes e gestores podem tornar-se líderes, através de boas práticas, muito estudo e leitura de bons livros (as biografias são uma grande fonte de inspiração) e, principalmente, através da atitude de empreender esforços rumo ao desenvolvimento pessoal. É importante, aqui, ressaltar que uma das mais importantes atribuições da área de Recursos Humanos é identificar e direcionar programas de treinamento específico àqueles com potencial para ocupar cargos de gestão e gerência para que se tornem, acima de tudo, líderes.

No livro “Pipeline da Liderança”, o autor (Ram Charam) aborda com propriedade o tema e afirma que devido às pressões por resultados de curto prazo as empresas negligenciam o treinamento e desenvolvimento necessários para desenvolver habilidades de liderança; a consequência é que muitos bons profissionais acabam promovidos “queimando etapas” das passagens da liderança onde cada uma delas exige diferentes habilidades; segundo o autor estas etapas são:

1 de gerenciar a si mesmo a gerenciar os outros – onde, a principal mudança refere-se a contribuir para o sucesso dos subordinados;

2- de gerenciar outros a gerenciar gestores -neste ponto devem começar a pensar estrategicamente sempre alinhados com os objetivos da organização;

3 – de gerenciar gestores a gestor funcional: aí, a perspectiva estratégica é fundamental para construir vantagens competitivas de longo prazo;

4 – de gestor funcional a gestor de negócios: neste ponto, o desafio de liderar um número maior de pessoas e a necessidade de equilibrar resultados de curto prazo com objetivos de longo prazo são os pontos centrais da transição;

5 – de gestor de negócios a gestor de grupos: gerir múltiplos negócios e tomar decisões para um perfeito equilíbrio do conjunto;

6 – de gestor de grupos a gestor corporativo – Neste nível, a experiência adquirida em funções e atribuições anteriores alicerçadas por processos de Coaching Executivo são a base da formação de CEO´s competentes; neste ponto, a transição é essencialmente focada em valores e habilidades. Também, devem reinventar seus próprios conceitos de gestão, tornando-se pensadores visionários. Quanto mais elevada a posição na hierarquia das organizações, menor é a importância das competências (“hardskills”). As habilidades (“softskills”), especialmente as que envolvem relacionamentos e visão estratégica assumem maior relevância – espera-se que executivos “C-level” promovam não apenas mudanças, mas também transformações, pensando e agindo fora dos limites comuns; estima-se que as chamadas habilidades (“softskills”) respondem por cerca de 85% do sucesso destes executivos.

Dentro deste contexto, alguns dos comportamentos e habilidades que líderes verdadeiros e inspiradores devem sistematicamente praticar:

  • Agir sempre de acordo com os valores fundamentais (pessoais / organização);
  • Buscar e nutrir sua visão, inspirando outros a segui-la. Este é o comportamento que deve estar no topo da lista do que deve ser praticado pelos líderes; devem declarar sua missão e visão de um futuro ousado com convicção; muitos “pseudolíderes”, por não acreditarem em si mesmo, costumeiramente oferecem desculpas e explicam porque podem falhar; se o líder não acreditar em si mesmo, ninguém mais vai acreditar … os objetivos resultantes da visão devem ser compartilhados para inspirar os seguidores;
  • Ajudar a todos na organização a trabalhar sob a pressão de uma mudança sem fim;
  • Compartilhar o sucesso coletivo. Um líder inseguro sentirá a necessidade de reivindicar o crédito pela vitória, de ser visto como o super-herói que “fez acontecer”. Quanto mais seguro for o líder menos será impulsionado pelo ego;
  • Equilibrar “razão” e “rapidez“. Nunca confiar demais em um ou outro. Líderes evoluídos encontram o equilíbrio entre essas escolhas – e aprendem a considerar suas opções rapidamente, mas nunca agem precipitadamente – não são arrojados a nível extremo e nem hesitantes demais;
  • Fazer escolhas difíceis, também e, principalmente, sobre pessoas. Encontrar o equilíbrio sutil entre ficar amigo de todos ou perder o respeito e ir sozinho e acabar sozinho, sem ninguém para confiar;
  • Permanecer aberto à aprendizagem, especialmente com aqueles que pensam e agem de forma diferente;
  • Ser capaz de transformar algo negativo em positivo e oportunidade – “encontrar ouro na lama”.

O verdadeiro líder tem uma bússola interna que o mantém sempre conectado à sua visão e pode ver vários passos à frente em sua jornada. O líder raramente atinge seus objetivos por um caminho que pode ver do início de sua jornada – como os veleiros não viajam em linha reta, eles respondem ao vento e às ondas e devem, portanto, se comprometer e seguir em direção de seu potencial mais profundo e mais alto.







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Maria Terezinha Barbieri




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