Na primeira parte do artigo A Eficácia da Execução, verificamos que Bossidy e Charan explicam que a execução é o elo perdido; A principal razão porque as empresas acabam não cumprindo suas promessas; A lacuna entre o que os líderes das empresas querem atingir e a habilidade de sua organização para conseguir atingir; não simplesmente táticas, mas um sistema para conseguir que as coisas aconteçam através de questionamentos, análise e acompanhamento.
Dando continuidade, Gary Harpst, autor de Execução Revolucionária, da Campus editora, como outros, vê na execução o maior obstáculo para os resultados, vejamos algumas de suas ideias:
Existe um problema em negócios que, se resolvido, facilita a resolução de todos os outros. Saber como planejar e executar e, ao mesmo tempo, superar as “surpresas de hoje” é a competência primordial para qualquer organização que deseja ser bem-sucedida. A incapacidade de fazê-lo é o problema que os líderes empresariais precisam solucionar. Com a capacidade de executar continuamente, eles ganham controle do negócio. Sem isso, este fica relegado a uma existência reativa, dedicada a combater incêndios. (2)
Planejar e executar, e, ao mesmo tempo, administrar o desconhecido é o maior desafio dos negócios. Superar esse desafio é o que queremos dizer com resolver o problema facilitará a resolução de todos os outros problemas. Isso faz a organização ser capaz de se preparar para uma série crescente de problemas futuros, que são a consequência natural da superação dos desafios de hoje. (2)
Eu particularmente, simpatizo muito com o processo de execução proposto por Gary, e ao longo desse artigo vou falar sobre ele, pois compreendê-lo facilita a implementação da execução nas culturas organizacionais. Gary chama seu processo de “metodologia reprodutível”:
- Definir o que é importante – Elaborar a estratégia;
- Estabelecer metas capazes de guiar – planejar;
- Alinhar sistemas – organizar;
- Pôr plano em prática – executar;
- Inovar com propósito – inovar e
- Parar e refletir – aprender.
A esse programa, acrescentaria a visão e a missão, antes de elaborar a estratégia. Bem, veremos isso a seguir, inclusive vou fazer uma imagem disso.
Continuando nossa caminhada, para que tenhamos uma visão quase completa do que é execução, ou melhor sobre a eficácia na execução no processo para obter o resultado esperado, cito o que defende o consagrado professor Peter Drucker: “a eficiência é fazer certo as coisas, enquanto eficácia é fazer as coisas certas”. (3)
As autoras do livro Execução Eficaz, Lynne Snead e Joyce Wycoff, no capítulo de introdução, deram grandes dicas sobre os fatores-chave da nova organização referente à função dos gerentes de projetos:
- As habilidades em Gestão de processos não são mais suficientes – A segurança do trabalho no longo prazo é conceito obsoleto, mudanças frequentes na carreira são a norma e poucos empregados são capazes de sobreviver apenas com base em suas capacidades para a execução do trabalho rotineiro. (3)
- O sucesso depende da capacidade de executar projetos com eficácia – as pessoas bem-sucedidas serão aquelas que forem capazes de iniciar, gerenciar e concluir projetos desafiadores, desenvolvendo uma visão que envolva e aglutine todos os participantes. Para tanto, deverão ser capazes de definir os resultados esperados, de delegar atribuições, de decompor o projeto em tarefa, de desenvolver cronogramas viáveis, de comunicar-se com clareza, concisão e rapidez, de efetuar em tempo real, de monitorar o andamento e de não aceitar nada menos que o sucesso. (3)
Bem, agora que vimos várias visões sobre a eficácia da execução, vou colocar a minha visão sobre tudo isso. Também compartilharei com vocês o processo que mais deu certo em minha vida sobre ser eficaz na execução. Creio que com isso ficará mais fácil entender o seu melhor processo para ser bom na execução.
Mas antes, lembre-se: a arte da execução não é simplesmente um saber fazer, é uma competência de gestão e, portanto, para se tornar um grande líder no século XXI, é preciso também desenvolver essa competência que está abaixo das grandes competências, as quais podemos denominar de competências mães: “Gestão do Negócio, e Gestão de Pessoas. Grandes líderes possuem estas duas competências-mãe, que são sustentadas por inúmeras outras competências, como por exemplo a da eficácia na execução. Portanto, vejo a execução dessa forma, conforme mostra a figura 1, mas isso é só uma etapa do processo que leva ao resultado desejado, que veremos mais para adiante.
Figura 1: Processo de execução
Observando a figura 1, percebemos apenas uma das etapas do processo que envolve a execução, ou seja, a execução, na verdade, faz parte de um processo global, pela qual as organizações, e também, porque não as pessoas, buscarem o resultado.
Vamos, então, procurar entender esse processo que envolve a execução, e porque ele é tão falado. Às vezes, parece para muitos, que o único erro está na execução, mas minhas pesquisas me mostram a falha desse processo, não é executar, pois as pessoas executam muito. Então qual é o erro?
O processo começa na visão da organização, quando digo organização, quero também dizer pessoas, pois estas também são uma organização, cuja visão é o sonho. Quando, se escreve a “missão” as pessoas querem torná-la uma realidade.
Creio eu, que essa é a parte do processo mais difícil de ser realizada, pois as empresas, e as organizações em geral possuem uma visão e uma missão, que não estão alinhadas com as suas metas cruciais, as quais realmente levam ao resultado.
Tenho dito a todas as organizações, para as quais tenho trabalhado, que as três metas cruciais e de maior importância no mundo do conhecimento são: clientes, sustentabilidade e resultado financeiro. Daqui a pouco vamos falar dessas metas, mas antes precisamos entender, a dificuldade desse novo paradigma que estamos vivendo, com a entrada do século XXI, a era do conhecimento, diferente do século XX, quando as empresas e organizações em geral, ainda estavam presas a um paradigma de produção da era industrial.
Na era industrial, o foco era na produção, então a fórmula para atingir o resultado era: preço = custo + margem. Hoje, na era do conhecimento o paradigma é outro. Não vendemos mais produtos, vendemos soluções, ou seja, todos os nossos clientes querem a mesma coisa que nós queremos, atingir as metas e os resultados. Portanto, o novo paradigma exige uma visão diferente da era industrial, e por isso a fórmula mudou: valor = cliente + capital intelectual. O foco é na “geração da demanda”, ou seja, no cliente. Aspecto este que as organizações mais falham, na execução.
Continuando a entender o processo cuja execução está inserida, vejamos a visão geral desse processo e depois comentarei cada etapa:
Figura 2 – Processo estratégico
A figura 2 nos mostra a primeira etapa do processo para atingir o resultado, o qual está intimamente ligada à estratégia das organizações. A responsabilidade desse processo é da cúpula da organização, e de cada líder dos setores que envolvem a organização, desde que estejam alinhados ao processo.
Conhecendo a estratégia, podemos iniciar o processo de execução que vemos na figura 1, cuja execução está ligada aos objetivos referentes às metas cruciais das empresas, que por sua vez transformam os objetivos em tarefas, ou na última fase do processo de execução, chegando ao resultado desejado.
Muitos autores ouvidos que trabalham esse assunto, apontam, que é nesse ponto que as organizações mais falham. No entanto, acredito que não é só por causa da execução que as organizações mais falham, mas no processo como um todo, cuja ênfase se da na execução.
Quando entro nas empresas para dar treinamento de administração do tempo e da produtividade, por exemplo, reclamam que não têm tempo para nada, pois há tantas atividades para fazer que não lhes sobra tempo nem para os compromissos da vida pessoal. Então eu, lhes pergunto: quais são as metas cruciais da sua organização? Em raros momentos alguém sabe me falar. Por isso, vejo que nestes casos, o processo de comunicação e o alinhamento da parte estratégica da empresa não são clarificados, as áreas da empresa não conhecem e não estão alinhadas, e claro, isso gera conflitos de confiança entre áreas no atingimento do resultado que a organização está buscando.
Ao que pude analisar com minha experiência é que as pessoas vivem com problemas de tempo, porque têm de fazer muitos relatórios desnecessários, ou comparecer a reuniões diárias que lhes ocupam praticamente o dia produtivo, ou muitas viagens, entre outras reclamações. O que percebi, é que com isso, as organizações acabam perdendo um tempo precioso para cuidar das metas cruciais e, por isso ficam correndo atrás do resultado, pois os investidores querem receber o orçado para o resultado financeiro ao qual se dispuseram a aplicar.
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