Apesar de não existir uma receita de bolo, no artigo anterior (clique aqui para ler) mencionei algumas “boas práticas” na elaboração de um orçamento empresarial.

Resumidamente, destaquei que deve-se elaborar o orçamento após a definição da estratégia para o próximo ano e estar completamente alinhado a ela. Toda a empresa precisa conhecer essa estratégia, e todas as áreas devem participar do processo de elaboração do orçamento. Antes de iniciar o orçamento, deve estar claro para todos os envolvidos:

• O modelo definido: base zero ou base exercício anterior;
• A ferramenta definida: planilha eletrônica ou uma plataforma específica para a elaboração de orçamentos;
• As informações que uma área depende da outra: por exemplo, para a Logística orçar o custo de entrega, ela precisa saber as previsões de vendas;
• Os indicadores econômicos utilizados: inflação, taxa de câmbio, índices máximos de correção de contratos, entre outros;
• Papeis e Responsabilidades de cada um dos envolvidos;
• Ponto focal para o esclarecimento de dúvidas durante o processo;
• Cronograma, incluindo pontos de avaliação da evolução do processo.

Mesmo com todos esses cuidados, é quase certo que o orçamento não seja aprovado na sua primeira versão, voltando para as áreas ajustarem:

1. As receitas aquém do desejado

A direção da empresa pode entender que existe espaço para aumentar as receitas ou que elas não estão em linha com a meta definida no planejamento estratégico. Por exemplo, o planejamento estabeleceu um crescimento de 25% em volume, mas o orçamento reflete um crescimento de 25% em volume, além de um aumento de preço.

Vale lembrar que, caso haja qualquer ajuste nas receitas, há a necessidade de rever os custos e despesas que variam de acordo com o volume, por exemplo, o custo de transporte e entrega.

2. Os custos e despesas além do esperado

É quase certo que a direção questionará os custos e despesas, argumentando que eles não refletem ganhos de produtividade e que as áreas deveriam “fazer mais com menos”!

Mas, antes de cortar os custos e despesas, recomendo algumas reflexões:

1) Custos e despesas variáveis crescem ou diminuem de acordo com a variação do volume de vendas; pode haver ganhos de escala, mas não devem ser significativos.

2) Despesas de pessoal acima do que seria a aplicação do dissídio coletivo pode ser pelo aumento de quadro, mérito, promoções e benefícios, se for isso:

• O aumento de quadro é um desejo ou uma necessidade para reduzir horas extras, desafogar o time sobrecarregado? Ou ter alguém para substituir um funcionário em férias ou ausente?
• Os méritos e promoções são aleatórios ou precisam ser concedidos de acordo com a política da empresa ou para reter pessoas-chave?
• Apesar do custo com assistência médica ter crescido muito e não haver muita margem de manobra, há algo que possa ser feito?

3) Despesa com aluguel, condomínio, IPTU e concessionárias (água, energia e telecomunicações) superior à variação da inflação só se justifica se houver aumento de espaço definido no planejamento estratégico.

4) Prestação de serviços (limpeza, segurança, consultoria, atendimento ao cliente, entre outros) deve refletir apenas os índices de correções de preço dos contratos e, eventualmente, o aumento das equipes de acordo com o planejamento estratégico.

Esse questionamento de todas as rubricas de custos e despesas permitirá identificar onde há espaço para redução sem riscos.

Qualquer redução que impacte a qualidade do produto, exponha a empresa a algum risco (trabalhista, segurança, imagem, compliance, etc.) ou obrigue a empresa a “cortar na própria carne” não deveria ser feita.

Na sua empresa, é dessa forma que ocorre? Compartilhe comigo.

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Quer saber mais sobre como elaborar e ajustar um orçamento empresarial alinhado à estratégia? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em conversar a respeito.

Marcio Motter
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Confira também: Orçamento Empresarial: O Que Considerar na Elaboração?

Palavras-chave: orçamento empresarial alinhado à estratégia, elaboração de orçamento, planejamento estratégico, boas práticas orçamentárias, como fazer um orçamento empresarial eficiente, ajuste de orçamento baseado no planejamento estratégico, ferramentas para planejamento e controle orçamentário, como reduzir custos sem comprometer a qualidade, participação das áreas no processo orçamentário

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Não acredito que haja uma “receita de bolo”; cada empresa deve seguir uma forma diferente, mas a grande maioria precisa contemplar os pontos abaixo.

Com certeza o primeiro ponto a se considerar é a estratégia da empresa para o próximo exercício, a qual deve ter:

• O portfólio de produtos e serviços: Algum produto ou serviço será descontinuado ou será acrescentado? Se sim, quando?
• Os mercados que serão trabalhados: Algum mercado será descontinuado ou haverá expansão para novos mercados? Se sim, quando?
• Estrutura da empresa: Prevê-se redução ou aumento de equipes, mudança no espaço físico, etc.?
• Eventos: Haverá algum evento que possa impactar nas vendas, como Olimpíadas, Copa do Mundo, eleições, etc.?
• Volumes de vendas estimados para o próximo exercício: lembre-se que esses volumes balizarão o orçamento de outras áreas, como produção e logística.

Definida a estratégia, devemos divulgá-la para toda a empresa. Somente assim as áreas conseguirão elaborar seus orçamentos de forma alinhada. Caso contrário, as bases ou premissas serão diferentes, dificultando assim a consolidação do orçamento.

O segundo conjunto de informações que cada área deve receber está relacionado à estrutura do orçamento:

1. Modelo a seguir:

• Orçamento base zero: Estimamos todos os custos e despesas sem qualquer referência aos exercícios anteriores. É como se este fosse o orçamento do primeiro ano de operação da empresa; ou
• Orçamento base exercício anterior: Estimamos os custos e despesas com base no exercício anterior. Para isso, precisamos saber a base, por exemplo: 8 + 4 (real de janeiro a agosto mais estimado de setembro a dezembro).

2. Áreas responsáveis pelo orçamento das despesas transversais:

• Despesas que impactam todas as áreas, por exemplo: folha de pagamento, telecomunicações, aluguéis, condomínios, luz, etc. Embora as áreas definam suas necessidades, como número de funcionários e cargos, o RH é responsável por elaborar o orçamento para garantir o padrão no cálculo.

3. Como os dados serão trabalhados:

• Planilha eletrônica, plataforma ou sistema. Se for planilha eletrônica, é importante utilizar um único padrão de trabalho. Se for plataforma ou sistema, é importante que todas as pessoas envolvidas tenham seus acessos liberados e estejam treinadas antecipadamente.

4. Indicadores econômicos:

• Inflação, taxa de câmbio, índices máximos de correção de contratos, etc.

5. Papeis e Responsabilidades:

• Área responsável pelas informações necessárias para outras;
• Área responsável pela consolidação do orçamento;
• A quem recorrer em caso de dúvidas;
• Níveis de elaboração: por diretoria, gerência ou coordenação;

6. Cronograma:

• Início;
• Prazo limite para a liberação das informações para as áreas, entre elas as que impactam no orçamento entre áreas, por exemplo: liberação pelo RH do orçamento de pessoal para todas as áreas;
• Prévias de consolidação e validação;
• Prazos para ajustes e correções, uma vez que a probabilidade de ser, de fato, aprovado na primeira versão é quase zero;
• Avaliação final;
• Data de retorno para as áreas.

Para diminuir a tensão que pode surgir durante o processo, recomendo:

1. Definir pontos focais em cada uma das áreas para não se perder as informações compartilhadas durante o processo;
2. Estabelecer um canal de informação fluido para que qualquer dúvida ou atualização seja tratada rapidamente; e
3. Estabelecer pontos de avaliação da evolução do processo, para evitar que tudo fique para a última hora.

Como funciona a elaboração do orçamento na sua empresa? Compartilhe comigo.

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Quer saber mais por que a elaboração do orçamento empresarial exige alinhamento com a estratégia, definição de responsabilidades, escolha de modelo e ferramentas, além de comunicação eficiente? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em conversar a respeito.

Marcio Motter
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Confira também: Máquinas e Equipamentos: Quando Consertar ou Substituir?

Palavras-chave: orçamento empresarial, elaboração do orçamento, planejamento empresarial, modelo de orçamento empresarial, estratégia empresarial, como elaborar um orçamento empresarial, pontos essenciais para orçamento empresarial, orçamento empresarial base zero, responsabilidades na elaboração do orçamento, como definir um orçamento eficiente

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Na minha opinião não existe uma regra, cada caso é um caso, mas sempre cabe uma análise financeira.

Sim, é uma avaliação financeira que precisa ser, de fato, feita não apenas no caso de uma empresa em que a máquina ou equipamento pode custar dezenas, centenas ou milhares de reais, mas também pelas pessoas físicas.

Acredito que todos nós já passamos por uma situação parecida e seguimos uma linha de raciocínio, mesmo que inconscientemente, para a tomada de decisão. Abaixo alguns pontos que julgo importantes considerarmos:

1. Valor do conserto

Como exemplo, a minha máquina de lavar roupa cujo conserto é apenas a troca de uma válvula de R$ 60,00 (sessenta reais). Pelo baixo valor envolvido, comprei a válvula e agendei a vinda do técnico para trocá-la.

2. Valor do conserto em relação ao valor de uma máquina nova.

Não existe uma relação exata, mas se o valor do conserto da máquina ficasse acima de R$ 700,00 (setecentos reais), consideraria comprar uma nova que custa cerca de R$ 1.800,00 (mil e oitocentos reais) em função:

• Fluxo de caixa: Uma máquina nova pode ser parcelada em até 12 vezes, enquanto o conserto é dividido em 2 ou 3 vezes; e
• Garantia: A garantia da máquina nova normalmente é de 12 meses, podendo ser ampliada para 24 ou 36, enquanto a do conserto é de 90 dias.

3. Obsolescência do equipamento

Isso é fácil de entender no caso do celular ou notebook que ficam lentos e travam frequentemente, mesmo depois de desinstalar programas ou aplicativos, eliminar arquivos e até trocar peças (memória, por exemplo). Chega um momento que precisamos trocá-lo.

Na linha de produção de uma empresa, como no caso da ‘Exemplo Ltda.’ – nome fictício que adotei para preservar o sigilo do nome da verdadeira empresa – também observamos essa situação.

O valor do conserto era da ordem de 20% de um novo o que, pelo exemplo acima da máquina de lavar roupa, justificaria o conserto. Porém, por ser um equipamento antigo e sem peças de reposição o conserto seria parcial, justificando a decisão de comprar um equipamento novo, o qual além de poder ser financiado em até cinco anos, também traria ganhos de produção.

Apesar das recomendações em contrário, a direção da empresa decidiu pelo conserto do equipamento antigo justificando como uma economia, o que não se confirmou. Mesmo depois do conserto o equipamento não atendia às necessidades da operação, comprometendo a qualidade do produto e aumentando o retrabalho.

4. Tempo de conserto em relação ao tempo de entrega

O conserto no caso acima somente seria justificável se houvesse impactos na produção. Em hipótese alguma a produção pode depender do equipamento novo.

Nessa situação a questão não é “consertar ou comprar”, mas avaliar o “consertar e comprar”. O conserto para manter a produção como está e a compra pensando no futuro da operação, inclusive avaliar se não vale manter os dois equipamentos dependendo da sua importância no processo produtivo.

Vale ressaltar que os pontos de avaliação acima valem para equipamentos e máquinas de uso comum e, portanto, que possam ser substituídas.

No caso de máquinas ou equipamentos colecionáveis, ou aqueles com valor afetivo, a decisão se torna menos racional. Em muitos casos, nem chamamos de conserto, mas sim de restauro, cujos valores podem parecer impensáveis para quem não está diretamente envolvido. E avaliar esse tipo de investimento se torna uma tarefa mais complexa.

Como você costuma fazer nesta situação? Compartilhe comigo.

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Quer saber mais sobre quando consertar ou substituir máquinas e equipamentos da sua empresa? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em conversar a respeito.

Marcio Motter
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Confira também: O Resultado Financeiro é realmente o que mais importa nas Empresas?

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Com certeza é o resultado financeiro que mantém a empresa viva, mas não se pode esquecer de que o resultado financeiro depende de muitos fatores.

Se você ler os artigos anteriores, verá que, além da gestão financeira de uma empresa, abordei outros fatores que, na minha opinião, estão diretamente relacionados ou associados à saúde financeira da empresa, entre eles:

• Clientes, que apesar de serem a única fonte de receita, nem sempre são bem tratados, muito pelo contrário; e
• Colaboradores, que apesar de serem os que fazem a empresa funcionar, muitas vezes são tratados apenas como um recurso material da empresa.

Escrevi também sobre os riscos de decisões de curto prazo impactarem a perenidade e longevidade de uma empresa. São as decisões tomadas pela gestão visando o resultado financeiro imediato (trimestre ou ano), esquecendo que a empresa precisará continuar operando nos próximos períodos.

Neste artigo vou falar sobre fornecedores em geral, tanto dos materiais necessários para a fabricação do produto vendido, das instalações (fabris e administrativas) para alocação dos colaboradores, dos serviços terceirizados (limpeza, segurança, manutenção, etc.) e inúmeros outros.

Dentro da lista de fornecedores existem inúmeras situações, desde aquele que forneceu um único item ou serviço, até aquele que é extremamente estratégico para a operação, mesmo sem ser exclusivo.

Independentemente do tamanho do fornecedor e contratante, e de quanto relevante é a contratação, as duas partes precisam tomar alguns cuidados:

1. Antes da contratação:

Coletar da outra parte informações relativas a sua estrutura societária, certidões negativas, políticas de qualidade, aspectos financeiros, conformidade legal e cumprimento da agenda ESG[1]. Isso é para o fornecedor avaliar o crédito que será dado e entender as políticas de fornecimento a que estará sujeito, enquanto para o contratante serve para avaliar a capacidade do fornecedor de atender o contrato.

2. Durante a contratação:

Deve-se estabelecer regras e condições que não gerem riscos a uma das partes, por exemplo:

• Escopo definido: estar claro para as duas partes o que será fornecido e o que não faz parte do contrato, de forma que um não ficará com a impressão de que não recebeu o que contratou e o outro não ficará com a impressão de que entregou mais do que o contratado;
• Prazo de entrega: não estabelecer um prazo inviável; querer que seja entregue em 7 dias algo que demandaria 15 dias só causará problemas;
• Padrões de qualidade: estabelecer previamente os padrões de qualidade para não cair na subjetividade no momento da entrega; e
• Prazo de pagamento: deve haver coerência com o escopo contratado. Já vi casos de empresas quererem 90 dias para pagar serviço prestado, por exemplo.

3. Contratos de longo prazo

Deve-se ter regras claras de reajuste para que as duas partes já possam se programar.

Embora o time de Vendas (fornecedor) e de Compras (contratante) normalmente conduzam todo o processo acima, o time de finanças das duas partes tem total envolvimento.

Vender a qualquer preço ou condição pode gerar um resultado financeiro no curto prazo, mas causar prejuízos futuros da mesma forma que comprar apenas pelo menor preço.

O prazo de 90 dias citado acima se para o contratante é um alívio no seu fluxo de caixa, para o fornecedor é um pesadelo. Em outras palavras, ele precisará de capital de giro para pagar 3 meses de salário do time alocado antes de receber.

Da mesma forma o reajuste. Se não for condizente com inflação, dissídio coletivo, variação cambial ou outro fator relacionado ao valor do serviço prestado ou produto fornecido, pode causar um desequilíbrio econômico entre as partes, comprometendo a continuidade do contrato.

Vale pontuar que a descontinuação de um contrato por falta de acordo entre as partes pode trazer prejuízos maiores do que está sendo discutido, por isso que o time de finanças precisa estar envolvido nas negociações, pelo menos ter a ciência do que está acontecendo.

Você já tinha pensado nisto? Como funciona na sua empresa? Compartilhe comigo a sua experiência.

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Quer saber mais sobre a importância do resultado financeiro e a gestão eficaz de fornecedores, com o envolvimento do time de finanças? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em conversar a respeito.

Marcio Motter
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[1] Avaliar o risco de não ser envolvido em casos de trabalho escravo ou infantil, como por exemplo: https://agenciabrasil.ebc.com.br/justica/noticia/2023-03/vinicolas-devem-pagar-r-7-milhoes-por-caso-de-trabalho-escravo-no-rs ou https://www.jusbrasil.com.br/artigos/escravos-da-moda-quem-se-importa-com-a-procedencia/137113022

Confira também: Colaboradores: Tratados apenas como recurso

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Muitas vezes fico com essa dúvida frente a uma série de acontecimentos ou experiências. E você?

Acredito que clientes e colaboradores são os dois maiores ativos de uma empresa, muito mais do que as próprias instalações. Mesmo as fábricas automatizadas em que não há, ou é baixa, a atuação humana; elas existem somente porque vários humanos estudaram, planejaram e decidiram como elas seriam.

Assumindo que sim, que os colaboradores são um dos maiores ativos das empresas, é sempre com este foco que a gestão das empresas toma as decisões? Eu diria que não, conforme os exemplos ou situações abaixo:

As verbas de treinamento que, via de regra, já são reduzidas ou limitadas no momento de elaboração do orçamento, são um dos principais alvos de corte quando não se atinge o orçamento não está sendo atingido.

Em vez de capacitar os seus colaboradores para serem mais eficientes e eficazes de forma consistente, a gestão da empresa se preocupa com o resultado do ano e compromete o resultado futuro.

Quando o resultado não está sendo atingido mesmo após os cortes feitos, a próxima ação acaba sendo a redução do quadro de colaboradores, tanto de funcionários quanto de terceiros.

Independentemente do percentual de redução (1 ou 2%,  justificado como “ajuste normal”, 10% ou mais), o que vale é o conceito e mensagem que passa para as pessoas: que são importantes enquanto os resultados estão sendo atingidos, caso contrário…

É mais um exemplo de preocupação com o resultado do curto prazo, sem se preocupar com o resultado futuro ou mesmo com aqueles que ficam. Para eles sobra o trabalho dos que foram desligados e sem poderem fazer hora extra. É uma das máximas da gestão: “fazer mais com menos”.

Sei que existem casos e casos. Eu mesmo já fui, de fato, obrigado a demitir uma equipe inteira porque não tinha onde alocá-la ao final do contrato.

Por último: as promoções.

É normal privilegiar o time interno quando surge oportunidades nos cargos iniciais (assistente, analista, supervisor e coordenador), diferentemente dos demais cargos (gerente, diretor e presidente) preenchidos por pessoas do mercado.

Nada contra trazer alguém de mercado; é algo extremamente saudável. O meu ponto está em descartar-se a promoção interna na largada. Assumindo que não se identificou internamente alguém preparado para a nova posição, vejo como falha da gestão da empresa não capacitar o time e não ter um plano de sucessão.

Neste momento, você deve estar se perguntando: mas qual a relação com finanças empresariais?

Tudo!

Sim, existe um custo para treinar o colaborador. Mas com certeza um colaborador treinado trará mais resultado para a empresa do que um não treinado. Como já propagava Henry Ford (1863 – 1947):

“Pior do que treinar um funcionário e ver ele sair, é não treinar o funcionário e ver ele ficar”.

Reduzir a equipe para atingir o resultado esperado tem um custo (aviso prévio, multa do FGTS etc.), além dos custos que podem advir de uma equipe mais sobrecarregada.

Existe um limite entre produtividade e esforço.

Num primeiro momento, a equipe, mesmo reduzida, conseguirá suprir a demanda, mas não é algo sustentável. A sobrecarga pode levar à exaustão, mais falhas e retrabalho, sem contar que atividades podem deixar de serem, de fato, feitas pela “falta de braço” ou até mesmo em uma substituição.

A contratação de pessoas, quer para repor as que foram desligadas quer para uma nova vaga, traz outros custos para a empresa. Ao contratar alguém de mercado, por melhor que elas seja, ela não chegará produzindo. Há uma curva de aprendizagem: resultados esperados, cultura empresarial, processos, procedimentos e construção do relacionamento interpessoal.

No caso de uma promoção interna reduz-se a curva de aprendizagem, mas perde-se a experiência adicional de alguém do mercado, novamente. Não é uma decisão cartesiana (sempre promover x sempre contratar no mercado). Mas uma questão estratégica de como montar o time e, como tal, faz-se necessário avaliar os custos envolvidos em cada um dos casos.

O que você acha dessa questão? Como isso acontece na sua empresa? Compartilhe comigo.

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Quer saber mais sobre a importância de tratar os colaboradores da sua empresa além de meros recursos e como isso impacta os resultados da empresa? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em conversar a respeito.

Marcio Motter
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Confira também: Foco no Cliente: Realidade ou Apenas Marketing?

Palavras-chave: colaboradores, tratamento dos colaboradores, gestão de pessoas, ativos da empresa, valorização do capital humano, importância dos colaboradores na empresa, gestão eficiente de colaboradores, colaboradores tratados como recursos, impacto da visão de colaboradores como recursos, estratégias de valorização de colaboradores

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Muitas vezes fico com essa dúvida frente a uma série de acontecimentos ou experiências. E você?

Num artigo anterior discorri se os valores do atendimento ao cliente seriam despesa ou investimento. Do ponto de vista contábil são despesa, mas e do ponto de vista gerencial? Despesa ou investimento?

Na minha opinião é investimento uma vez que a carteira de clientes é um dos maiores ativos da empresa, mesmo que não seja contabilizada, e a fonte geradora das receitas.

Assumindo que seja verdade que o cliente é um dos principais ativos da empresa, ele precisa de cuidado. E faz todo sentido afirmações do tipo: temos foco no cliente; somos centradas no cliente; temos o cliente no centro de tudo o que fazemos; entre tantas outras.

Mas até que ponto isso é uma realidade ou um discurso empresarial? Com certeza encontraremos de tudo um pouco: desde empresas que utilizam as frases acima apenas como discurso, até aquelas que as tem como princípio, mesmo que isso lhes custe alguns milhões de dólares, como foi o caso do Tylenol em 1982. Clique aqui e leia a matéria.

Considerando que os clientes são pessoas inteligentes, mais cedo ou mais tarde eles identificarão o que é discurso ou princípio e, nesse momento, eles podem passar a ser ex-clientes.

Alguns exemplos de ações feitas pelas empresas, mesmo aquelas que se dizem centradas no cliente:

1. Aumento real do preço do produto vendido sem alteração para o cliente pela diminuição da quantidade da embalagem.

Por exemplo: uma unidade do produto com 450 gramas que custava R$ 30, passa a ter embalagens de 400 gramas pelos mesmos R$ 30, ou seja, um aumento real de 12,5%.

Como o cliente continua pagando o mesmo valor, ele demora para perceber a manobra, se é que percebe. Tanto que as autoridades tiveram que criar uma regulamentação para que isso seja, de fato, comunicado ao cliente. A empresa focada no cliente faria isso?

2. Correção do valor dos serviços recorrentes

Normalmente baseados na cobrança de uma mensalidade. São corrigidos pelos índices de inflação, mas apenas quando isso significa aumento, quando há deflação no período permanecem os mesmos.

Além disso, os ajustes ocorrem sem considerar os custos da empresa, incluindo salários dos funcionários, que a empresa pode ter corrigido usando uma tabela regressiva (quanto maior o salário, menor o índice de reajuste); e contratos de fornecedores, que a empresa pode ter corrigido com base em um índice teto inferior à inflação.

Não há ilegalidade, mas a empresa aumentou o seu resultado com a mesma base de clientes e estrutura, sem qualquer benefício ao cliente, aquele que é essencial à sua perenidade. Além disso, foram meio alinhados com a postura “focada no cliente”?

Além disso, para evitar atrito as empresas estão deixando de falar com o cliente. Falar mesmo, não se comunicar via chat ou e-mail. São canais que servem à empresa e não ao cliente, uma vez que ele fica refém da boa vontade de empresa de quando será atendido.

Quando o cliente recebe uma resposta e quer mais detalhes, não é imediato como seria em uma conversa; o ciclo se reinicia e de novo ele fica à mercê de quando a empresa responderá. Isso é foco no cliente?

Neste momento você deve estar se perguntando: mas qual a relação com finanças empresariais?

Tudo! Assumindo que o cliente é um ativo, ele precisa ser maximizado, o que é feito cuidando dele. As decisões não podem visar o resultado financeiro; precisam levar em consideração seu impacto no cliente, no quanto isso poderá gerar um atrito e perda do cliente.

No momento do atrito ofertar promoções ou isenções para manter o cliente, mesmo que financeiramente elas tragam resultado ao beneficiar apenas uma pequena fração de clientes, enquanto a maioria pagará o preço cheio, não tem qualquer relação com a postura de estar focada no cliente.

As decisões da gestão da empresa precisam ser, de fato, tomadas pensando nos impactos em seus resultados, caso contrário ela não sobreviverá, da mesma forma que uma empresa que não considera os clientes nas suas decisões. A grande pergunta é qual a que tem maior chance de permanecer ativa.

O que você acha dessa questão? Como é na sua empresa? Compartilhe comigo.

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Marcio Motter
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Confira também: Onde mais a sua empresa investe além do mercado financeiro?

Palavras-chave: foco no cliente, foco do cliente, por que o foco no cliente é importante, a importância do foco no cliente, foco em cliente

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Na minha opinião, sua empresa deveria investir na linha de produtos, novos negócios, instalações, novos equipamentos, etc.

No artigo anterior expliquei as diferenças entre as opções de investimento no mercado financeiro, os quais são para a preservação do capital, mas os investimentos que efetivamente geram valor e crescimento na empresa são os investimentos feitos no negócio.

Apesar de necessário, investir no negócio não é uma decisão fácil seja pela:

• variedade de opções (ampliação da linha de produtos, novas instalações ou equipamentos, etc.), o que passaremos a chamar de “projetos” por requererem uma programação de fluxo de caixa;
• grande soma de recursos envolvidas; e
• dificuldade na reversão ou mesmo pelos altos custos de fazê-la.

Mas como justificar a aprovação, ou priorização, de um projeto dentre os vários que existem na empresa?

Em primeiro lugar identificando se eles são:

• excludentes entre si – a escolha de um obrigatoriamente elimina outro;
• independentes – a escolha de quais fazer é limitada pela disponibilidade de recursos; ou
• complementares entre si – a escolha de um necessariamente obriga a realização de um outro.

Em segundo lugar substituindo o “achômetro” por métodos padronizados e conceitos pré-estabelecidos e aceitos, colocando na mesma base projetos de naturezas diferenciadas.

Alguns métodos utilizados nas empresas, a saber:

Payback

Divisão do valor investido pelo ganho gerado pelo projeto, por exemplo: a compra de um equipamento (R$ 500 mil), gerará uma economia mensal de R$ 10 mil, neste caso o payback é de 50 meses (método simples) ou 70 meses (método descontado).

• É de fácil aplicação;
• Permite uma percepção de risco do projeto;
• É uma medida de liquidez;
• Não considera o fluxo de caixa após o final do período de payback; e
• Não é uma medida de rentabilidade.

Valor Presente Líquido (VPL)

É a soma do fluxo de caixa futuro, incluindo o capital investido, descontado pelo custo de capital.

• Considera o fluxo de caixa durante todo o período do projeto;
• Pode ser aplicado com qualquer tipo de fluxo de caixa;
• Variável em função do custo de capital definido; e
• Exige a equalização dos períodos para comparar projetos com vida útil diferentes, por exemplo: para comparar entre o projeto A que tem 3 anos de vida útil e o projeto B que tem 6 anos de vida útil, será necessário assumir que ao final dos primeiros 3 anos haverá um reinvestimento no projeto A de forma a totalizar 6 anos.

Taxa Interna de Retorno (TIR)

É taxa de desconto que torna o valor presente líquido igual a zero.

• Parte da premissa que todos os retornos do projeto serão reinvestidos a mesma taxa, o que não é obrigatoriamente verdade; e
• É desaconselhado se o fluxo de caixa tiver períodos positivos e negativos, o que poderá gerar assim mais de uma taxa interna de retorno.

Vale reforçar que essas metodologias não garantem o sucesso do projeto, elas apenas fornecem subsídios quantitativos para a tomada de decisão.

Também não devemos menosprezar as questões subjetivas, já que muitas vezes são elas os fatores determinantes na decisão de qual projeto investir.

E, por último, parte da decisão está relacionada a fonte de financiamento, a qual pode ser: geração própria de caixa, capital dos sócios, emissão de ações ou emissão de títulos de dívida (“commercial papers” ou debêntures).

Alguns projetos podem contar com linhas de crédito subsidiadas, podendo criar um fator adicional de seleção dos projetos. São linhas do BNDES (www.bndes.gov.br), FINEP (www.finep.gov.br) e agências de crédito à exportação se for uma importação de equipamento, a saber:

• Alemanha: hermes-kredit.com
• Austrália: efic.gov.au
• Canadá: edc-see.ca
• Estados Unidos: exim.gov
• Itália: sace.it
• Japão: jbic.go.jp
• Reino Unido: ukexportfinance.gov.uk
• Suíça: tradefinanceglobal.com/trade-finance

As linhas dessas agências são de longo prazo e podem cobrir até 85% do valor FOB – Free On Board (custo do frete e transporte é responsabilidade do comprador).

Independentemente da fonte, todo projeto deve ser financiado por uma linha de prazo no mínimo igual à sua maturação, caso contrário ele pode se tornar inviável.

E na sua empresa? Qual metodologia usam para definir a viabilidade de um projeto e qual a fonte de recurso normalmente utilizada? Compartilhe comigo, que eu terei o maior prazer em ajudar.

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Marcio Motter
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Confira também: Vai Investir Dinheiro? Saiba Aqui O Que Você Deve Considerar!

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Na minha opinião, na hora de investir seu dinheiro, comece considerando: prazo, remuneração e risco.

Normalmente os bancos e corretoras dispõem de pessoal certificado que podem auxiliar o investidor, ou mesmo recomendar algum investimento de acordo com o seu perfil do investidor.

Neste artigo não farei recomendação, apenas vou apresentar como tenho atuado investindo as minhas economias, ou os recursos das empresas em que trabalhei, principalmente em como comparar as centenas, ou milhares, de opções apresentadas nas plataformas dos bancos e corretoras.

Em primeiro lugar separando as opções apresentadas em categorias, as quais podem ser:

• Renda fixa: o investidor sabe a regra de remuneração no momento da contratação, por exemplo: Título do Tesouro; Certificado de Depósito Bancário (CDB); Certificado de Recebíveis Imobiliários (CRI); Debênture e Certificado de Recebíveis do Agronegócio (CRA). Eles podem ser:
  • pré-fixado: a taxa é estipulada na contratação e é válida pelo período do investimento, por exemplo: 10% ao ano
  • pós-fixada: a taxa é atrelada a um índice que será apurado durante o período contratado, por exemplo: 100% do CDI ou IGMP + 5% ao ano.
• Renda variável: o investidor não tem qualquer referência de retorno, uma vez que o valor do investimento variará ao longo do período podendo ser um valor menor do que o valor investido, por exemplo: Ações; Fundos de ações e Fundos imobiliários.

Trabalhando com as três dimensões – prazo, remuneração e risco – a opção fica um pouco mais fácil. Vamos assumir que está-se comparando CDBs:

1. Se forem de um mesmo emissor, no caso mesmo risco, a comparação será entre prazo e taxa (maior o prazo, maior será a taxa exigida);
2. Se forem de emissores diferentes e mesmo prazo, a comparação será do risco do emissor (maior o risco, maior será a taxa exigida);
3. Se forem de emissores diferentes e mesma taxa oferecida, a decisão será pelo prazo (maior o risco, menor será o prazo do investimento); e
4. Se forem de mesmo prazo e mesma taxa oferecida, a decisão será pelo emissor de menor risco.

A avaliação de investimentos entre categorias diferentes pode gerar casos extremos que, mesmo instintivamente, as três dimensões devem ter sido consideradas, por exemplo:

1. Pessoas abrirem mão da rentabilidade e só investirem na caderneta de poupança para não correrem risco; ou
2. Pessoas só investirem em ações para maximizarem o retorno, mesmo com um alto risco em potencial.

Investir dinheiro em uma única categoria, por exemplo renda fixa pré-fixada, pode ser um risco (aumento da taxa de juros) ou uma oportunidade (queda da taxa de juros). Uma forma de contornar essa situação é através da criação de uma carteira com cada uma das categorias, conforme imagem abaixo.

Adicionalmente a pessoa física tem a previdência complementar como mais uma opção. Algumas pessoas fazem a reserva para aposentadoria dentro da carteira, enquanto outras contratam a parte, como é o meu caso.

A participação de cada uma das partes variará em função do momento de vida da pessoa (jovem, solteiro e início de carreira; casado; casado com filhos; próximo da aposentadoria) e das condições da economia (inflação, deflação, expansão ou recessão). No caso de uma empresa dependerá da política de investimento definida pela diretoria.

Pode não ser uma estratégia perfeita, mas dilui riscos e garante a liquidez do investidor.

O equilíbrio é feito pelos aportes mensais ou realocação de investimentos resgatados. Por exemplo: o investidor tem R$ 10 mil:

1. ele definiu alocar 30% em uma categoria e 70% em outra;
2. passado um tempo o saldo é R$ 3,2 mil + R$ 6,9 mil; ganho em uma carteira e perda na outra;
3. ele tem R$ 2 mil para investir:
   • mantendo a alocação inicial (R$ 600 em uma categoria e R$ 1.400 na outra), deixando o saldo fique desiquilibrado (R$ 3,8 mil e R$ 8,3 mil, ou seja, 31,4% e 68,6%); ou
   • mantendo o equilíbrio do saldo final (R$ 3.630 e R$ 8.470), investindo R$ 430 em uma carteira e R$ 1.570 em outra.

As duas alternativas têm seus prós e contras. O importante é a análise feita para a tomada de decisão.

E você? Como costuma investir seu dinheiro? Alguma vez considerou as três dimensões? Compartilhe comigo a sua opinião.

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Quer saber o que considerar na hora de investir o seu dinheiro? Então, fale comigo que eu terei o maior prazer em ajudar.

Marcio Motter
https://marciomotter.com.br/

Confira também: Rateio de Despesas ou Custos: Como é feito na sua empresa?

O post Vai Investir Dinheiro? Saiba Aqui O Que Você Deve Considerar! apareceu primeiro em Cloud Coaching.

Com certeza deve agradar a alguns e desagradar a outros, o que é até compreensível como exploro a seguir.

Em primeiro lugar acho importante conceituar o que é um rateio. O rateio é uma divisão, ou distribuição, de um custo ou despesa em mais de uma área ou produto pela impossibilidade de determinar quanto daquele recurso foi consumido por cada uma das áreas ou produto.

Mesmo que tecnicamente seja possível apurar o consumo do recurso por cada produto ou área, muitas vezes é inviável. É uma das situações em que o “custo do controle é maior do que o que está sendo controlado”.

Vamos imaginar uma fábrica e seus maquinários onde se produz mais de um produto. Para apurar o consumo de energia consumido por cada uma das máquinas na produção dos diferentes produtos, muito provavelmente será necessário instalar medidores de energia individuais, criar controles de acompanhamento, ou seja, investimento e aumento da complexidade da operação.

Para evitar essa complexidade utiliza-se o rateio. Mesmo não sendo precisa, é uma técnica eficiente por não criar distorções significativas e eficaz pela facilidade e agilidade na sua aplicação.

Do ponto de vista da despesa, o rateio serve por exemplo para informar às áreas da empresa do quanto sua estrutura impacta na despesa total, dando aos seus gestores subsídios na hora de decidirem pelo aumento da equipe, trabalho remoto x trabalho presencial, entre outras.

Existem alguns critérios clássicos de rateio (quantidade de pessoas, área ocupada, horas trabalhadas, etc.); o importante é que sejam critérios claros e objetivos para facilitar o entendimento, acompanhamento e aceitação por todas as equipes. Vale reforçar que não precisa ser um único critério para todas as despesas.

Apenas para ilustrar dois casos de rateio e seus resultados:

1. Um caso de sucesso

O aluguel do prédio, segurança, portaria, limpeza, energia, água, IPTU e tudo mais pago pela Exemplo Ltda.[1], passava por um rateio pelos seus departamentos e unidades de negócio com base na área ocupada.

Mensalmente lançava-se no resultado de cada departamento e unidade de negócio um valor a título de aluguel e condomínio. Quanto maior a área ocupada, maior o valor cobrado.

Como era um critério claro e transparente, os gestores para reduzirem as despesas passaram a liberar espaços mal utilizados como armários e salas de reunião. Quanto mais área liberavam, menor o valor do aluguel e condomínio “pago” para a direção.

Foi um movimento lento e gradual! Em 3 ou 4 anos alguns andares estavam vazios e puderam ser, de fato, desocupados e devolvidos para o proprietário. O que no início era uma economia gerencial das áreas, se tornou uma economia real para a empresa.

2. Um caso a evitar

Este caso, um amigo me contou e não tenho como dizer se é ficção ou é real, mas vale pela linha de raciocínio. Segundo o meu amigo o dono de um bar que ele costuma frequentar contou o porquê desistiu de incluir mais um tipo de destilado no cardápio de bebidas.

O dono desse bar disse que numa primeira análise lucraria muito com a venda em doses de um destilado, mas ao ratear as despesas (aluguel, energia, água, salários, encargos sociais, pró-labore entre tantas outras despesas), se deu conta que teria prejuízo.

A linha de raciocínio do dono desse bar é que ele precisava ratear todas as despesas, e não apenas considerar o custo do destilado. Ao fazer isso o valor da dose ficou acima do que seria aceitável pelo cliente pagar e, vender por um valor menor, lhe traria prejuízo.

O que esse empresário não considerou foi que este novo destilado poderia atrair novos clientes e com isso aumentar as vendas e que não tê-lo, não mudaria em nada a sua estrutura; todas as despesas que ele considerou no rateio continuariam a existir.

Para casos como este sou de opinião que deve ser considerado o custo da mercadoria e impostos diretos na formação do preço de venda. Fazer o rateio como padrão pode gerar trabalho e não trazer benefícios.

Como funciona na sua empresa? Comente comigo.

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Quer saber mais sobre como fazer o rateio de despesas ou custos na sua empresa? Então, fale comigo que eu terei o maior prazer em ajudar.

Marcio Motter
https://marciomotter.com.br/

[1] Para manutenção do sigilo do nome real da empresa, utilizo este nome fantasia.

Confira também: Indicador Financeiro: Qual Você utiliza na Gestão do Seu Negócio?

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Há cerca de um ano eu escrevi um artigo sobre “Indicadores” (clique aqui) sobre a sua importância, como são estruturados, onde são utilizados e sua relevância do ponto de vista:

• Estratégico: acompanhados pela alta direção na avaliação do desempenho da operação em comparação com o planejamento e quais as correções necessárias;
• Tático: utilizados pela alta e média direção para avaliar o resultado das medidas de curto ou médio prazo; ou
• Operacional: utilizados por cada uma das áreas na avaliação do seu desempenho.

Hoje quero aprofundar um pouco mais nos indicadores Financeiros. Uma forma de ajudar pessoas com a mesma dificuldade que uma amiga está tendo no curso de finanças que está fazendo.

Via de regra os indicadores financeiros seguem padrões na sua apuração, de forma que o pessoal da empresa ou público externo tenham a mesma condição de apurá-los e analisá-los.

Como público externo temos: os analistas de crédito para manutenção ou ampliação de linhas de crédito da empresa, analistas de investimento ou público em geral no acompanhamento dos resultados das empresas com títulos emitidos (ações ou debêntures, por exemplo).

Os indicadores financeiros são calculados com base nos dados extraídos das demonstrações financeiras (Balanço Patrimonial, DRE – Demonstração de Resultados do Exercício e Fluxo de Caixa), sendo divididos em:

1. RENTABILIDADE que são expressos em percentuais:

• Margem Bruta = Lucro Bruto (Receita total menos CMV – Custo das Mercadorias Vendidas) dividido pela Receita Total. Mede a eficiência das vendas.
• Margem líquida = Lucro Líquido dividido pela Receita Total. Mede quanto da receita total “sobrou” depois de todos os custos e despesas.
• Margem EBITDA[1] = EBITDA dividido pela Receita total. Mede quanto da receita total “sobrou”, deduzidos os custos e despesas operacionais.
• ROE (Return on Equity) = Lucro Líquido dividido pelo Patrimônio Líquido, por isso é conhecido como Retorno sobre Patrimônio Líquido. Basicamente é a remuneração dos cotistas ou acionistas da empresa.

2. ENDIVIDAMENTO que podem ser expressos em percentuais ou anos

• Total = Dívida Total dividida pelo EBITDA. Mede quanto a dívida representa do resultado (expresso em percentuais), ou quantos anos são necessários para a quitação da dívida (expresso em número racional). Por exemplo:
  • I. Dívida total = R$ 20 milhões e EBITDA = R$ 7 milhões
  • II. Endividamento = Dívida total/EBITDA = 20/7 = 285% ou 2,85 anos
• Líquido = Dívida Total menos o disponível em caixa e aplicações dividida pelo EBITDA. Por exemplo:
  • I. Dívida total = R$ 20 milhões; EBITDA = R$ 7 milhões;
  • II. Caixa + Aplicações = R$ 2 milhões;
  • III. Endividamento Líquido = (Dívida total – Caixa)/EBITDA = (20-2)/7 = 257% ou 2,57 anos.

Obs.: particularmente não vejo benefícios em calcular o endividamento líquido quando o Caixa e Aplicações forem maiores do que a Dívida.

3. LIQUIDEZ é expressa em números racionais. De acordo com os ativos e passivos considerados no cálculo temos:

• Imediata = Disponibilidades (Caixa + Aplicações de Curto Prazo) dividida pelo Passivo Circulante. Mede quanto os recursos disponíveis são suficientes para pagar as obrigações de curto prazo.
• Corrente = Ativo Circulante dividido pelo Passivo Circulante. Mede quanto os ativos de curto prazo, assumindo que serão realizados, são ou não suficientes para pagar as obrigações de curto prazo.
• Seca = Ativo Circulante menos Estoque dividido pelo Passivo Circulante. Semelhante ao anterior, porém os estoques são excluídos.
• Geral = Ativo Circulante + Realizável a Longo Prazo dividido pelo Passivo Circulante + Não Circulante. Semelhante a Liquidez Corrente, porém, com a inclusão dos ativos e passivos de longo prazo.

Alguns alertas importantes no uso desses indicadores! O indicador por si, não quer dizer nada, ele precisa ser contextualizado para ser avaliado. Por exemplo: conhecer a empresa e seu setor de atuação; levantar o histórico do indicador nos resultados da empresa e saber as condições de mercado.

Para facilitar o entendimento vamos imaginar o endividamento total de uma empresa em 7 anos e de uma outra em 3 anos. Só essa informação não diz nada; aprofundando a análise apuramos que a primeira acabou de emitir uma debênture de 10 anos, enquanto dívida total da segunda vence em 1 ano, o que nos permite uma melhor avaliação.

Em outro exemplo temos duas empresas com Liquidez Corrente = 2, mas de setores de atuação diferentes. Sabendo disso elas não são comparáveis entre si, precisam ser comparadas com empresas dos respectivos setores, caso contrário qualquer conclusão estará equivocada.

Você já tinha ouvido falar de algum desses indicadores? Já utilizou algum? Então compartilhe comigo sua opinião e experiência.

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Quer saber mais sobre qual indicador financeiro você deve utilizar na gestão do seu negócio que irá ajudar muito na avaliação dos resultados? Então, fale comigo que eu terei o maior prazer em ajudar.

Marcio Motter
https://marciomotter.com.br/

[1] tradução livre: Resultado antes dos juros, impostos, depreciação e amortização

Confira também: Custo Brasil: O que Empresas e Empreendedores Precisam Saber!

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